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杨小洁

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成本之“惑”  

2007-02-13 15:23:45|  分类: 白日已过 |  标签: |举报 |字号 订阅

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成本之“惑”

杨小洁

 

在我与很多企业的管理者交流时,大家谈到最多的恐怕就是开源节流、增加效益、加快现金流、创造顾客价值、资本运作之类的管理术语。这些企业很多是行业中的翘楚或是领先者,他们对于这些最有发言权。但现实的情况并非如此,很多企业要么在效仿管理或营销大师的理论中迷失了自我,企业越做越复杂,机构越来越庞大,监管越来越严格,运营效率却越来越低下;要么在竞争与成长的双重困惑中企业利润日渐薄如刀锋,竞争力江河日下。

成本之祸

究竟是什么原因呢?前些日子一位业内知名的管理专家给我讲了一个案例。他说,某某企业品牌是行业№1,但实际上企业内耗非常严重,隐性成本居高不下,随时可能被潜在的危机摧毁。这个企业的正常工作日大家总是在开会,成天没完没了的会议,与外界的接驳都是不能拍板的一般管理人员,而真正可以拍板的人不是在会场就是在去会场的路上,无休止的会议和下属的等待批示,让这个企业沟通成本越来越高,执行力越来越弱。而且很多部门领导为了部门或自身利益总是心甘情愿地加班,当夜幕降临的时候,企业CEO巡视看到整个工业园灯火通明,各级领导都在岗位孜孜不倦忙碌,CEO心中自然无比感激团队。这位专家最后说,大家加班的目的其实是因为管理者白天缠绕在各类大小会议中根本无心工作,而下班后忙于工作与外界的联系又中断了,因为加班是为了拿高昂的加班费和交通费补贴。他还讲了很多不为CEO或外界所知晓企业运行情况。再伟大的企业经他道出企业的真实,我先前的敬意陡然下降到冰点——如此大的隐性成本会很快吞噬掉企业的积累,日积月累,诟病沉疴,早晚有崩溃倒塌的那一天,这不是危言耸听。

的确,很多企业往往单纯沉浸于材料采购、产品价格的字眼上不能自拔,却真正疏忽了看不见的高额成本潜在危机;也有不少企业在控制成本计划和监督上非常精确,甚至斤斤计较,却又在很大程度上抑制了企业成长,在成本与成长上深陷“控制门”。中国很多企业和企业家有着太深的成本情结,却又自毙于成本之上,这是做企业真正的悲哀。

太多的企业正是因为对表面成本控制上的痴醉而最终导致了营销价值的消减,使企业步入了成长的歧途。企业面对的挑战不仅是降低成本,更要确保竞争者赶不上你对成长的投资,而且自市场的供求关系发生变化以来,消减成本计划就已经成为企业提高利润的必要环节,虽然消减成本确实能暂时提升效率,也能帮助企业达到短期利润目标,但很少能长久改善公司的竞争力排名。如此看来,成本也是双刃剑。

消减成本的利弊

在消减成本计划中,我们经常看见企业存在的一些核心问题:

首先,消减成本在短期内可能是提升企业获利的最佳方法,但也可能伤害企业提升长期的竞争力。很多企业消减成本计划的主要动机是企业在艰难时刻拼命勒紧“裤腰带”,主要动力是为增加利润,他们认为消减成本是创造企业竞争优势的短期有效手段。

其次,大多数企业的消减成本计划都在套用一个模式。实施成本消减不仅目标单一,而且相同的成本消减方法同时运用在企业内部所有不同的部门,并不考量每一个营运部门的独特性。最常见的问题就是因小失大,企业往往为了消减成本、追求竞争力,结果反而丧失了关键能力,最终导致竞争力降低。

另外,消减成本计划被很多企业视为有期限的行为,而不是作为持久的工作来进行。即使在企业成功降低成本的运动过后,肯定有许多企业迟早还是会发现竞争者迎头赶上来,或者本来降低的成本又悄悄的回升,只不过新增成本通常浮现在与过去不同的领域。任何短暂获得的竞争优势都会逐渐消失,迫使企业重新面对老问题。

由此可见,将成本管理深植企业之中,其实和实施大幅度成本消减计划一样重要,来自前者的组织优势比后者更为持久,企业必须正确权衡好成长与成本的关系与利弊。否则,解决不好两者之间的矛盾足以让企业管理者处心积虑,乃至功亏一篑。

鉴别“好”、“坏”,经营策动

综观企业的发展,我们可以看到一个既成长又赚钱的企业,一定是提高了对成本管理与资金的使用效率,而且把必要的资金投在了最看好的成长契机上,真正去改善企业的整体营运效率,以刺激业绩成长。

成本管理必须与企业的成长策略相匹配,更是成长策略的重要一极。因此就应有责任和魄力来对有效区分“好”成本和“坏”成本做最大的挑战。

我认为,对于一个企业而言,所谓好成本就是目前对企业获利优势有贡献,或是未来能让企业赚钱的现阶段成本;所谓坏成本则是可以从企业中不具有生产能力的部门,转移到具有成长与获利部门的成本。如果企业管理者不能区分“好”成本和“坏”成本,所有的监控机制和措施往往最后都成了空头支票,摁下葫芦浮起瓢,这种现象在很多企业普遍存在。

能够区分成本的“好”与“坏”,企业就应为此设定好高速稳健发展的销售收入和利润增长目标,来激励对内部成长导向成本管理的需求。唯有消减成本与增加营业收入双管齐下,才可能达到企业所希望的利润增长率,从而迫使成本与成长这两个议题休戚相关。若大幅降低成本,尽管表面上看来企业利润增加了,但其实这是从限制高速成长得来的,长期来看将侵蚀企业的持续竞争力。

企业要完成高水平的成长目标,就必须为每一个部门的现有成本状况与策略,量身打造降低成本目标,就必须要求部门消减成本、促进成长。企业更要设定“成本管理小组”,划归企业高层主管领导,以加强高层对各个部门内部的成本控制。

成本有“好”有“坏”,企业必须炼就火眼金睛。只有如此,才能真正去策动生存价值链条上的每一个节点——员工、供应商、销售商、股东、银行、顾客——达到企业以成本赢未来、以成本增强竞争力的目的。

 

来源:《现代营销》学院版2007.2编者手札

作者:杨小洁

 

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