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杨小洁

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还有多少楼盘要我们"收藏"?  

2007-03-25 21:13:43|  分类: 白日已过 |  标签: |举报 |字号 订阅

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还有多少楼盘要我们"收藏"?

上海一个著名的楼盘被解释为“有艺术收藏价值”,因此价格高的吓人,并且看房前需要预约,还要传真看房人的收入和资产证明。

不知道有谁那么有“眼光”要收藏这样的房子,也不知道中国的亿万富翁们是否愿意住在一起作邻居?即便是很有些亿万富翁愿意看并且收藏,不知道和更为有钱的邻居住在一起是否荣幸?或者自卑?毕竟亿万在这个楼盘价格面前是那么的不值得一提。

不过值得我们注意并且惊讶的是,这个楼盘开创了一个把房子当成艺术品收藏的先河,还有就是明显把中国人划分为三六九等阶层的高声叫嚣:单是收入证明和财产证明已经让普通的消费者心生悲凉了,何况那个高耸入云的价格呢?

记得几年前,某著名社会学家陆姓先生经过几年研究出版发行一本书,专门是介绍和解释新时期中国社会分层的,上市不到半年即被下架,原因是有明显错误,理由是:“比如社会分层怎么可以完全按照收入来划分呢?”

今天不讨论具体的这本书的得失对错,我们不能否认“钱的占有量的确成为一种衡量标准”。比如看房所要提供的证明,民工和工人你拿得出来吗?即便是大丘庄这样的著名富裕村庄又有几个这样的“富豪”?

所以,这个“需要被收藏”的楼盘显然忘记了他所在的国家,目前是社会主义初始阶段和转型时期;忘了我们还有将近十亿人是农村人口;忘记了我们的很多工人兄弟仍然需要面对下岗;忘记了我们远不是最为富足的国家和地区;忘记了我们正在发展正在奋进;忘记了中国人是世界上最吃苦耐劳的民族……

话说的似乎有点远,可其实这个楼盘确实开创了很多先例,或许在未来的历史上他的“功勋”不可磨灭,也许未来的地产历史上他是最为“辉煌”的浓墨重彩,他提出了房子是艺术品,要富豪“收藏”,还要提前预约;他开出了暴利之上倍加倍的暴利先河。

这样的导向本地也有了,现在在长春看楼盘也要“预约”啦!

一个国内著名品牌的在本地开发的房子现在你想看也不是随便看的了,看之前人家售楼员十分礼貌声音悦耳的问你:"请问,你预约了吗?"没有?"对不起,请提前三天预约,否则我们不接待."

这多少有些让我惊讶!

原来这里的经济如此发达?!已经赶超大上海这样的国际化城市了?咱看房子也要预约啦?真时髦啊!

原来这里的消费水平这样高啦?同一品牌的别墅定价已经高过大上海了???

原来……

原来……

原来……

太令人惊讶了。

这是一个全国著名的品牌,一直以和蔼可亲的面貌示人,一直用质量表述和证明自己产品和品牌的含金量,一直以来有那么那么多的拥护者。

可惜,他摆脱不了所有企业发展中的命运——这个企业同样会生病——所谓的“大企业病”。

很多企业在成立之初,创业团队充满激情,以灵活的沟通和协调保证了对市场变化的敏感洞察和快速反应。在这个阶段,企业往往能够以很少的投入,获得丰厚的回报。可是随着企业规模的扩大,管理者发现企业不在具备以前的高效率。决策制定非常缓慢,难以适应市场的变化,各部门在执行的时候相互之间难以配合,一旦出了问题又互相推委。上面有政策下面有对策,企业大了员工也牛起来霸道起来,以为“老子天下第一”谁也可以不怕,“店大欺客”的事情随时有可能发生。

看,这不是也要求“预约”了吗?并且强调他们的"艺术成分",这个艺术成分有多高呢?借用周星弛的话说"有三四层楼那么高哦~~",我看比比喜吗拉雅还要高呢.

对照进来其原本天下闻名的服务质量下滑水准和这温柔的高傲实在是成正比。事态大凡如此,膨胀的不仅是企业的规模还有管理中的漏洞和员工莫名其妙的傲慢。

链接:大企业病该怎么治?

来源:网络

 作者:佚名 

为什么?为什么呢?原因十分简单:因为我们生活在一个不断变化的世界里,企业在这个不断变化的世界中最难以抗拒的力量就是惰性,企业必须不断调整自己,使自己能够适应外部的环境。

企业在不同的发展阶段,在不同的环境中,要面对的问题不同,需要调整的方面也不同。在企业规模比较小的时候,企业的全部目标就是生存发展。但是当企业发展到了一定阶段的时候,为了企业的进一步发展,往往需要建立与企业逐渐扩大的规模相适应的正规化的管理模式,用一种正规化的管理能力和组织能力以继续获得成功。但是随着这种正规化过程的进一步强化,企业处理事务往往会变得过分机械化和官僚化,业务会变得过分专门化。文字工作增加了,渐渐产生了为追求管理而管理的现象。管理阶层更加注意管理的形式,而不理会管理真正要达到的目的是什么。所有这一切都反映在一个逐渐提高的管理成本上,管理费用的增长比公司的利润甚至比销售量的增长还要快。

英特尔董事长葛鲁夫清楚的指出了这种“病症”,他说,“衡量我们工作的尺度就是我们的工作成果和实际上看得见的结果,而不是工作方式、程度和表面现象……当我们今天已经成为一家在全球拥有6.5万名员工的大企业时,我们仍然保留了这一价值观。当我们摧毁这一文化的开始,就是我们开始注重外表、注重形式、而不再注重内容、注重结果之时。”

葛鲁夫这里所指出的就是经常困扰规模庞大的企业组织的“大企业病”,其表现形式主要有以下几方面:企业管理层次增多,企业各个部门、规章制度林立的“肥胖症”;企业缺乏创新,安于现状,墨守成规的“思想僵化症”;由于企业的初期成功,企业员工和管理阶层产生“名门意识”,过分自信,丧失了危机感的“自大症”;决策过于复杂、行动缓慢的“迟缓症”;企业内部各单位、各部门矛盾增多,本位主义严重,协调困难的“失调症”。“大企业病”不仅发生在大企业中,很多管理过分僵化、官僚化的中小企业也很容易“未老先衰”,患上这些病症。

为了破除“大企业病”,企业首先要做的就是进行管理创新、简化操作。但是必须注意,我们进行管理创新的目的是要提倡创新、消除浪费和不具实效的操作、保持企业的灵活性,但并不是强求不切实际的节省,也不是要降低公司的各项关键标准。管理创新的目的并不是仅仅为了节省金钱,而是要把资源作更有效率的运用。这都是为了让公司保持一个正确的方向,即“注重结果”、高效率地发展。

为了实现管理创新,企业应当从以下几方面来改造自己。

保持持续学习、持续创新的精神——
    企业要不断地寻找学习的目标(目标企业),比较自己与目标的差距,不断设法缩小这一差距。在创新方面,企业不仅要从技术上创新,更要从制度上创新。公司的管理制度、组织机构必须随着环境的变化有一个相应的变化,必须由最高管理阶层经常审查,看看是否可以简化。不要幻想下级部门会自动裁减人数,或者下级部门自己创造新方法以减少人手处理事务。固然每个有上进心的经理都愿意接受更多的工作,但是当要裁减他的部属的时候,他便会像是遇到了很大的抵触。每当触及节省员工开支的问题的时候,下级部门的主管总会认为这样做将会这样那样的得不偿失,因小失大等。
重新确定公司行政管理人员的职责——
长期以来,为了达到规范化管理的目的,公司的最高管理阶层不断要求行政人员能够保证公司施行的制度和方法是处处设防、无懈可击的。为了满足这个要求,行政人员发布了无数的指示和规则。同时,偶有差错便引来了更多的规章制度。很明显,制定这些规章制度的时候有着一个前提,就是把所有的职工都看成是愚昧不堪或者是狡猾成性的。但是现实情况往往并非如此,因此,要转变观念,信任大多数人。在这一个原则之下,企业很多重复的审计和检察工作就可以取消。如果能够信任职工,许多一向以来都认为是必不可少的行政管理监控制度,也可以由不定时的抽查而达到同样目的。这比固定的管理制度更省时省力,同时也可以提高员工的积极性。

适度的近似估计——

完全准确的代价实在太大,很多统计数字都不应该、也不必要完全的准确,作适度的估计往往已经足够。完全准确分析的结果往往是使员工们在文件和数字上打转。同时,把如此准确的资料收集了却又不好好运用,其机会成本就更加惊人。

减少职务的分类——

企业中一些员工的职务本来并不需要过细的专门分工,但是操作上的结果却使得他们的工作变得越来越专业化。把不同的工作类别分得太细会使工作效率受损,人力资源得不到合理的运用。而且使员工长期从事某一项十分狭隘的固定工作,会使员工觉得单调乏味,不利于调动员工的积极性。因此要进行管理创新,减少职务的分类,扩大职务所包含的工作内容,让员工得到多方面的发挥,不要死板地限制他们的分工,这样的结果反而会更好,即使人数再少一些也可以做出更多的工作。

不要为特殊事件设置条例——

应该赋予可以信任的管理人员足够的权力,让他们能按具体情况用恰当的方法解决。不应该订立各种各样详细的规章制度,合成一套套的手册。组织一旦依靠这一类东西来解决问题,“本本主义”就会流行起来,管理人员会变成规章制度的传译人,而非企业问题的解决者。
      亲自调查不可免——

要在组织的各个上下级部门中加强联系,上级领导人应该积极地去巡视各个下级部门,以取得更多的第一手资料,而不是坐在办公室里,依赖统计资料或其他业务报告。统计报告大多只能显示过去或者只能反映员工们当时的情况。过分依赖这种机械式的报告只会使管理人员离开真正的经营现实,而且对正在发生的或将要发生的事情茫然无知。

持久之战——

进行管理创新,从而保持企业的灵活性是任何企业组织由小到大后都会经历的阶段,这是企业生命周期中一个很重要的时期。创新的过程绝对不会简单,因为在这一阶段,要打破种种既得利益,要面临种种组织惰性,要克服种种困难。

日积月累,诟病沉疴,早晚有崩溃倒塌的那一天,这不是危言耸听。

最后想对本地这个也需要预约地产品牌说:“你以为你是谁呀?你以为你是艺术家???你太有才了!”

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